Un biais très bien documenté
Le biais des coûts irrécupérables (sunk cost fallacy) consiste à poursuivre une action parce qu'on y a déjà investi du temps, de l'argent ou de l'énergie, alors que seuls les coûts et bénéfices à venir devraient compter. Arkes et Blumer (1985) l'ont montré dans une expérience devenue classique : des spectateurs ayant payé plein tarif leur abonnement de théâtre assistaient à plus de représentations que ceux qui avaient bénéficié d'une réduction tirée au sort, à intérêt égal pour les pièces.
Trois mécanismes à l'œuvre
L'aversion à la perte
Selon la théorie des perspectives (Kahneman & Tversky, 1979), les pertes pèsent psychologiquement environ deux fois plus que des gains équivalents (Tversky & Kahneman, 1991). Abandonner un projet revient à acter une perte (d'argent, de temps, de prestige) : on préfère alors reprendre un risque supplémentaire.
La dissonance cognitive
Reconnaître l'échec d'un projet entre en conflit avec l'image d'un décideur compétent (Festinger, 1957). Pour réduire ce malaise, on se persuade que « le succès est au bout du tunnel ».
L'escalade d'engagement
Staw (1976) a montré que les décideurs qui se sentent responsables d'un mauvais choix investissent davantage dans la même direction, plutôt que de la remettre en cause.
Les dispositifs de neutralisation
- Des critères d'arrêt définis dès le cadrage (« kill switch ») : budget plafond, date butoir, résultat minimal mesurable. Décidés à froid, avant d'être engagé émotionnellement.
- Des points de décision réguliers, où la question est : « Sachant ce que je sais aujourd'hui, lancerais-je ce projet ? »
- Une évaluation indépendante par des personnes non impliquées émotionnellement.
- Un pre-mortem en amont, pour identifier d'avance ce qui pourrait faire échouer le projet : voir La technique du pre-mortem.
Précision utile : ignorer les coûts passés ne veut pas dire abandonner à la première difficulté. Il s'agit de décider d'après ce qu'il reste à gagner et à dépenser.
Dans FluidOps
Notez vos critères d'arrêt dans votre espace projet, puis comparez-les aux faits : les analytics montrent l'avancement, la charge de l'équipe et les tâches bloquées, et le Gantt les écarts d'échéance. Décider avec des chiffres sous les yeux limite la part de l'émotion.
Sources
- Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124-140. doi:10.1016/0749-5978(85)90049-4
- Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263-291. doi:10.2307/1914185
- Tversky, A., & Kahneman, D. (1991). Loss aversion in riskless choice: A reference-dependent model. The Quarterly Journal of Economics, 106(4), 1039-1061. doi:10.2307/2937956
- Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27-44. doi:10.1016/0030-5073(76)90005-2
- Festinger, L. (1957). A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford University Press. sup.org